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商品訊息功能:
高解析音樂
無論錄製的是高解析度音樂或經過傳統壓縮的音訊，Hi-Res Audio 高解析音樂以最高支援至 192kHz/24bit 音訊格式，品質更勝 CD (44.1kHz/16-bit)，享受如錄音室或現場演奏般的音樂。
DSEE數位音質提升處理器
DSEE 數位音質提升技術可回復音樂在壓縮過程中遺失高頻音訊，同時令音訊升級；DSEE HX 高傳真數位音質提升技術更可呈現比 CD 更出色音質，還原至純淨、自然的聲音。
S-Master HX高傳真全數位擴大技術
大幅減低聲音失真情形，此外並具備全音頻降噪的功能，完整重現高頻音色，給您原音重現體驗。
USB輕鬆連結您的電腦
您只須透過 USB 傳輸線將擴大機連結電腦，接著從 Sony 網站下載驅動程式，就可使用 iTunes 或 Media Go 等電腦音樂程式，直接透過擴大機來播放音樂。
支援多種設備連線播放
Sony 擴大機可以連接各種音樂設備，包括智慧型手機或平板等，方便您聆聽各種不同行動裝置上的音樂檔案。
魅力高畫質
Sony 環繞擴大機全機種領先支援 4K 訊號輸出，讓您輕鬆在家享受超高畫質的魅力，影像不僅更加逼真、細膩，聲音密度也大幅提升，使聽感更加豐富、充滿活力。坐擁高階視聽娛樂，Sony 帶您輕鬆享受！
D.C.A.C.數位劇院自動音場調整功能
利用特殊的全向式麥克風進行精確的測量，可 偵測聆聽者的位置，自動調整音場效果以達到最佳音效，也不必為空間大小及揚聲器擺放位置傷透腦筋，不管坐哪，都是最好的視聽位置。
D.C.A.C. 與隨附的麥克風讓您簡簡單單就可自動調整完美音場
D.C.A.C. 可從您的聆聽位置建立完美的等距揚聲器播放效果
支援多種輸入/輸出訊號
Video Full Assignab超值le 功能可指派複合訊號端子、色差端子及 HDMI 端子間的視訊內容，在最少的功能輸入端子間，擁有最大的輸入/輸出能力。
Sony獨家HD-D.C.S. (高解析數位劇院音效)
高解析聲音格式與Dolby Pro Logic IIz
音質享受馬上升級
HD-Digital Cinema Sound (HD-D.C.S.) 高解析數位劇院音效可重現環繞音場，在家庭劇院系統環境內模擬電影院的真實音效，精彩重現 3D 的逼真臨場感。
高解析聲音解碼格式 Dolby TrueHD 與高傳真環繞音效格式DTS-HDMasterAudio，完全相容於藍光光碟。 Dolby Pro Logic IIz 為逼真音效增添深度和空間感，可擁有絕佳的聆聽享受，讓您在看電影、聽音樂或打電動時，給您前所未有的聲活體驗。
可連接iPhone / iPod
透過 iPhone / iPod USB 連接線，加上 Sony 動態音響技術，不但立即提升 iPhone / iPod 的音質享受，並且可直接以遙控器輕鬆操作iPhone/iPod。另外用 USB-Composite AV 線*連接 iPhone / iPod 與擴大機，就可觀賞影片內容。
* USB-Composite AV線為選購配件
產品型號：STR-DH770
隨機附件：遙控器、AAA電池x2、AM環狀天線、最佳化麥克風、FM線狀天線
Wharfedale特別推出具有' Life Style' 造型的「Achromatic」劇院喇叭。
工程師將畢生所累積的經驗和知識都灌注在ACH系統上，帶來最純真、直接又具戲劇性的音質，雖然此寸不大但表現依舊卓越，像其他的Wharfedale喇叭一樣，黑色鋼琴烤漆外箱和單體研發工程皆是在自家廠房裡手工製造。
單體技術
AC系統的單體採用3吋鋁合金單體所賜，低音的下潛幅度獲得了改良。
每顆單體都具有力量和調和的聲音。1吋的軟半球高音單體同是以鋁製作而已。
提供良好散熱和耐壓性，在20KHz之上也有很好的表現，當然在人耳聽見的範圍更為出色。
超低音
作為聲音的基礎，ACH超低音的設計就是要提供震撼的聽覺效果，有8吋可供組合作搭配。
8吋內建100W輸出，其先進的濾波系統讓每顆超低音能夠完美地在各種空間運作。
MICRO - 5.1家庭劇院組
WA-S1(surround) - 環繞喇叭
型 號：WA-S1環繞
單體 : 高音 25mm 絲帶軟半球 / 中低音 80mm 鋁盆
標準阻抗：8 ohms
靈敏度：84 dB
頻率響應：130hz~20khz
尺寸mm：201x115x76(高*寬*深)
WA-S2 (centre) - 中置喇叭
型 號：WA-S2 中置
單體 : 高音 25mm 絲帶軟半球 / 中超省錢低音 80mm 鋁盆 x2
標準阻抗：8 ohms
靈敏度：87 dB
頻率響應：120hz~20khz
尺寸mm：115x289x76(高*寬*深)
WA-T4 (tower) - 主喇叭
型 號：WA-T4 主喇叭
單體 : 高音 25mm 絲帶軟半球 / 中低音 80mm 鋁盆 x4
標準阻抗：8 ohms
靈敏度：88 dB
頻率響應：120hz~20khz
受功率：10-150W
分頻點：3.5 khz
尺寸mm：945x115x76(高*寬*深) 含底座高995mm 底座270*240mm
WA-8SB - 超低音
型 號：WA-8SB 超低音
單體 : 200mm(8吋)
靈敏度：250 mV at 75w output
輸出功率：100W
頻率響應：40Hz~130Hz
分頻範圍：35-85Hz
機背輸出入端子 :
*Stereo Line In (2 x RCA Phono)
*Stereo Line Out (2 x RCA Phono)
*揚聲器端子
機能特色:
*兩側面鋼琴烤漆
*音量與分頻點控制/相位選擇/AutoPower
尺寸mm：310x4o0x180(高*寬*深) 含腳釘360mm
【SONY+Wharfedale】STR-DH770+Micro WA-T4+WA-S1+WA-S2+WA-8SB家庭劇院組(造型鋼烤家庭劇院組)
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上海交大巴黎高科評論 · 2016/02/26 13:15評論(1) 收藏(2) 11.1W字體：宋
Uber 互聯網 共享經濟
作者：克裡斯托夫 德賽 / 演說傢兼咨詢顧問
企業開始擔心被 uber化 （uberization）。事實上，從20年前互聯網的出現開始，這個威脅就不再是什麼新鮮事瞭。這些公司為何毫無準備？為何拒絕認清或是滿足於膚淺地認知數字化現象？無論如何，企業從未像今天這樣急迫地想要弄清楚當前形勢，哪怕僅僅是為瞭反擊。
出租車司機不是唯一夜不能寐的人群：大企業也為此憂心。如果我們相信莫裡斯 列維（MauriceL vy）的理論， uber化 無疑將成為企業領導層的最大煩惱！除瞭那些特殊的所謂共享經濟平臺，這種恐慌是自從20年前網絡迅猛發展之下企業爆發式加速轉型的情感表現。野蠻人來瞭，企業無處可逃！
出租車司機沒能預見這種現象不足為奇：這個市場相對封閉，較少受到外部環境影響。然而，那些歷經自由市場機制砥礪的企業領導者，卻震驚於市場新玩傢對自身市場地位造成的威脅，幾乎完全出人意料。我們能譴責這些新的市場參與者嗎？責怪他們不遵守市場規則，或使用瞭非傳統（數字化）武器？
掌控這種無奈局面超過瞭個體領導者的能力范圍。為什麼大公司等組織如此強大，卻在數字化野蠻人面前顫抖？這些企業，是像一貫那樣，無奈卻無從選擇地調整企業戰略，還是臣服於全球數字化過程天然的顛覆性？
中介的消失
不同於普遍觀點，Uber並沒有想要全權取代出租車司機，而隻是想對其進行集中管理、預約。Uber想要管轄出租車司機，而不是殺死他們。
uber化 不應被理解為對既有市場和行業的分割，而是今天的一種重要的創新形式：去中介化 網絡技術和平臺經濟的迅猛發展帶來的同質化運動。
自從20年前的網絡出現，一些作品就常常指出瞭經濟活動的去中介化可能。但那些天真地認為網絡的出現將殺死中介的人，一定是忘瞭每場去中介運動的同時都會有新的中介被制造出來。
當然，這些新中介在形式上並不像中介（要獲得這樣一個策略性極強的位置常常需要保持低調和耐心），商業模式也並不總是典型的經紀人模式 對每筆交易抽取一定比例的傭金。但是幾乎所有的數字化成功故事都是一段舊中介消失、新中介產生的歷史。新人取代瞭舊人。
亞馬遜取代瞭書商，eBay取代瞭古董店，1990年代瀕臨倒閉的蘋果通過iTunes/iPod終端合法提供的音樂取代瞭唱片商。其他的企業組成聯盟以壟斷市場。Google是它所締造的免費信息市場壟斷者，Facebook在第一時間成為瞭社交網絡壟斷者，LinkdIn成為瞭職場溝通的壟斷者，Youtube成為視頻壟斷者 雖然他們更多是通過廣告而不是抽成來賺錢。維基百科也是一個中介，雖然商業模式比較獨特。Kickstarter也是中介，隻不過其目標商品是創業項目的風險投資。Blablacar是一個中介商，它改善並發展瞭拼車這種小眾行為。
取代現有中介的最有效方式始終是改變商業模型或市場邊界（通常通過顧客或廠商的滿意度調查）來取締前者存在的理由。市場正如大自然，害怕空無一物。舊中介消失的那一刻也常常是新中介出現之時。
中間人經濟
中介構成瞭經濟發展中不可或缺的一個重要組成。因此不難理解中介的收入也是最好的。通過將市場擴展到全世界（web1.0）和動用作為客戶和生產商的網民群體（web2.0），數字化強化瞭財富效應 至少對於數字化獲益者、新的中介商而言。
30年前，托馬斯 馬龍（ThomasMalone）、瓊安 葉慈（JoAnneYates）和羅伯特 本傑明（RobertBenjamin）三位研究人員預言隨著信息技術的進步，無論是怎樣復雜和特殊的中間商都無法和電商匹敵。他們在1987年發表的文章指出，即使是被公認復雜性和專業性極強的空運行業，也在逐漸引入計算機。他們認為擁有數字化中間商的市場比其他任何形式的組織和交易機構都更高效。當時熱情的人們甚至稍顯草率地總結道，即使全部實現計算機化，中間商依舊會存在。歷史也證明，沒有新中介產生的去中介化微乎其微。
數字化中介商與其他任何中介商一樣，為瞭其他參與者的利益而提供服務。電腦總是屬於某個人的，公司總是希望自己強大而減少競爭對手的利益。與互聯網先鋒者的烏托邦構想正相反，新經濟的降臨並沒有讓壟斷消失。
當今主宰互聯網的平臺經濟很好地體現瞭高效生產商在一個用戶和生產商混雜的經濟系統中的壟斷性。Uber和Airbnb這樣的定位為數字化領主、市場壟斷中介商的新一代創業公司完美地代表瞭這一現象。諸如 分享 和 社會福利 這樣的詞匯隱藏瞭控制和霸權的野心。這些新的中介商不會猶豫重建中介商的經典模型：抽成 而且通常是高昂的抽成。他們毫不猶豫地攻擊規范的市場（出租車）或是幾乎封閉的市場（旅館）。中介商似乎很瞭解如何通過宣傳 中間人經濟 （瑪麗娜 克拉科夫斯基，MarinaKrakovsky）吸引註意力甚至積累威望。
信息服務vs.中間商服務
歷史告訴我們數字中介商的特質。Uber今天提供的服務在某種程度是由Google開創的。2005年創立的GoogleRideFinder在2009年因沒有用戶而停運，同年Uber創立。GoogleRideFinder開發的地圖可以讓客戶可以搜尋附近所有合作公司的空閑出租車。事實上，Google並不想和出租車預約中心競爭。它免費提供給使用者重要的服務：用戶可以隔著兩條街叫一輛出租車，即使他們互相看不到對方。這很有價值，卻還不足以成功。Uber正是通過將自己定位於出租車預約中心的競爭者，才成功地讓這個服務變成收費項目 而這正是強大而富有競爭力的Google沒能做到的。Google並不想或不敢重構市場，將自己定位為中介商。Uber比Google高明的地方不在數字信息層面，而在戰略層面。
所以， 出租車之後輪到誰？ 這一為人津津樂道的問題其實早在30年前就已經有瞭答案。所有產業都逃不掉！事實上 uber化 僅僅隻是1990年代 新經濟 概念的具體化。新經濟泡沫的破滅並不是因為這一概念的實質有問題，而僅僅是當時時機尚不成熟。
如此繁盛是因為它在恰當的時間被提瞭出來。
有些人傾向於用組織結構創新來粉飾這一現象。 創新 包括設計一種數字服務，將其置於所謂 開放平臺 之上，這樣，數字領域少數人負責改進平臺（新功能），而大多數人則同時以用戶、賣傢以及服務提供者的身份，連接到該平臺。
平臺是一種數字化基礎機構，圍繞一個組織者（我們稱之為中介商）構建起一套生態系統，對所有參與者之間發生的聯系進行管理。和傳統的市場相比，這一合作性 生態系統 市場僅僅讓參與者互相競爭（或者說共享），而決不允許任何人成為平臺本身的競爭者。這是僅有一個中間商的市場，它就是壟斷者。平臺越成功，就會有越多的客戶、貢獻者不知不覺地加入其中。
通過堅定地將自己定位於容易博取人們同情的 共享經濟 ，平臺經濟僅僅是故弄玄虛，用以掩蓋其 現代壟斷者 （亞歷克斯 莫阿賽德（AlexMoazed）和尼古拉斯 強森（NicholasL.Johnson））的實質。數字經濟最重要的觀察人士之一艾吾吉尼 莫羅佐夫（EvgenyMorozov）認為，大多數的平臺都是寄生於別人經濟活動之上。
如果說 平臺 的流行體現瞭某種技術現實，在反映經濟現實方面卻是不完美的。對經濟 uber化 進行痛苦卻無法回避的分析， 平臺 的概念不僅無用，而且多餘。我們更傾向於用 去中介化 或是 重新中介化 的提法。
眾企業的戰略失靈
我們看到，企業管理者對此早已知曉或者早應該知曉。可為什麼如今他們仍如此驚慌失措？也許，他們用來對抗這種早預知到的入侵意志已經被流逝的時間、碎碎的事務和賺錢的壓力消磨殆盡。無數的企業中，人們被無關戰略的 緊急事項 纏身，無暇顧及徹底的形勢分析、嚴格的戰略制定、動員人力和保持組織的靈活性。
上世紀末網絡泡沫的破滅，讓科技傳教士預言的場景喪失瞭可信性，人們對這些 謊言 避之唯恐不及。這個錯誤犯得太大瞭。僅僅是泡沫破滅瞭而已，泡沫被戳破也是必要的，這是對不合時宜的預期進行的暫時性調整，而不該對正在發生的深度轉型有所質疑。
直到2005年，這場轉型隨著web2.0的到來而重新啟動。web2.0組織起無數的網民，讓他們提供服務（眾包），社交網絡緊隨其後。2008年開始，蘋果（Apple）引領智能手機的誕生，市場復興缺失的幾塊拼圖最終被補齊，始於25年之前的去中介化進程也被接續起來。
與這種回歸正軌同時發生的，是成熟互聯網用戶（不管Y世代還是其他）數量翻瞭近一倍和永遠在線的實現。
所以，人們對這新興的 新經濟 本應早已預見並做未雨綢繆。
經典企業戰略認為，最可怕的莫過於市場新玩傢發明出新的更好的方法，一招將競爭對手一網打盡。而大眾動員（外包）則給每個玩傢甚至實力平平者以改變的機會。Uber並不需要購買一個車隊；Airbnb也無需親自投資酒店或公寓。
不幸的是，大多傳統企業並未意識到web2.0將讓溝通更隨意。他們忘記利用自身在生態系統中中介統治者的戰略地位來吸引用戶。傳統企業在技術方面投下大量金錢，卻是以一種錯誤的方式來求自保，他們堅信自己已經掌握ICT，實際上卻僅僅瞭解其中的I，即信息技術，而忽視瞭整個溝通技術（譬如社交網絡、點對點網絡、虛擬社區、即時通訊等），以及將這些技術與傳統上管理技術主要是信息管理互相融合的難度。
因此我們可以將過去20年內，企業公司龐大的技術投資看成是在構建一條 馬其諾防線 （MaginotLine）。這個信息系統的堅固堡壘建築於一系列技術名詞（ERP、CRM、PLM等）之上，常常出自外部咨詢顧問之手。裝備瞭這些堡壘的組織固若金湯，卻呆板僵化，面對一個瞬息萬變的世界顯得無能為力，研究人士皮埃爾-讓 班荷西（Pierre-JeanBenghozi）早在1998年就指出這一點。
很顯然，信息野蠻人都是閃電戰高手，並不將 馬其諾防線 看在眼裡。他們憑借對如今力量不對稱的深入瞭解來構建戰略。他們承認開始時自身的弱點，但由於投機資金的存在，他們的早期戰果很容易就能幫他們積累起真正的戰爭財富，進而將自己變成一支令人畏懼的精銳部隊。
戰爭無可避免
那些新玩傢的能耐讓人側目，但它們真的意味歷史的終結麼？除非你忘瞭對於戰略而言，不存在絕對的成敗。蘋果就是個絕好的例子。如果沒有微軟那令人意外的幾百萬美元，蘋果或許已經在1997年的那個7月破產瞭。15年後，蘋果又成瞭全球最有錢的公司。
uber化 最令人害怕的地方或許是這個說法本身。事實上，人們並不能確定Uber是所有數字化野蠻人中最強大的那個。在某些地區和國傢，Uber是被禁止進入的，其最具創新性的應用uberPOP更是如此。加州法庭最近剛剛裁決，一位司機與uber處於從屬關系，後者因此有責任按照雇傭關系標準，向自己支付薪水和社會福利，而不是任意剝削。2015年12月，西雅圖承認獨立自己有權組成公會，與眾多平臺（Uber、Lyft ）討價還價，一直以來，這種權利隻屬於正式雇員。更糟的是，最近，出於壓力（實時定位、多重股價標準）以及更重要的，價格下降（-20%）的不滿，一大部分Uber司機甩手不幹。對於Uber的不滿增強為其他數字平臺帶來瞭好處，尤其是那些地方性平臺。就連出租車呼叫中心也已開始組織反擊。可見，Uber雖是實施閃電戰的完美案例，卻遠非不可戰勝。
所以，那些信息野蠻人並不是所向披靡。然而，借助政府力量來保護一個受到威脅的行業的擁護者雖然大有人在，卻常常被證明是徒勞。最典型的例子是音樂產業。經過多年針對Napster 一個1990年代免費的音樂平臺 的訴訟大戰，北美音樂產業最終獲得瞭勝利，Napster被禁。但他們的利潤並沒有隨著訴訟的成功的恢復。相反，蘋果、Youtube、Spotify、Deezer等平臺賺得缽滿盆滿。傳統音樂的行業在打擊盜版上的勝利，反而間接地導致瞭這些數字平臺的成功。
每次野蠻人攻占一個新板塊，甚至是通過非法手段，期待維持現狀都是幼稚的，就算你通過法律手段成功將他們驅逐。客戶已經不想回到過去，包括法律，最後也會調整來適應新的社會期待。
模仿戰略的末路
如今 uber化 制造的恐慌，促使所有公司四處招募首席數字官（CDO）。此角色類似於領航員，他能在船長下達繁瑣冗長的指令之前，幫助整艘郵輪安全駛離這片危險海域。可惜，這個比喻在數字世界裡並不適用，況且把砝碼全壓在要找到才能出眾又碰巧適合該職位的人，極有可能會失望。
事實上，當前最重要的是全力投入來開發出一種獨特的戰略，在動員人力的同時，讓企業變得更加靈活。不同於那些時髦的管理或數字化理論，企業必須重新定義為客戶、雇員甚至整個社會所提供的價值。這就不可避免進行價值重估，而且很可能需要對自身組織原則、溝通模式、技術方法甚至管理風格進行質疑。這些都不是一個人或者一個團隊能決定的。這是整個公司的責任：這是一場文化轉型，其風險和工具每個人都應該盡量瞭解清楚。這或許也能幫助那些迷失於管理技巧的企業重新在組織內部重新培養企業文化。
過去20年全球化的加速，使得企業不得不首先聚焦於業務的全球化以及並購活動。雖然在策略和操作層面做瞭大量工作，但談及戰略，卻正相反。所以，當前的任務其實非常簡單，僅僅是將某種模式盡快實施和傳達下去，刻不容緩。
總的來說， uber化 帶來的是向 戰略 這種充滿活力、好奇和挑剔的藝術的劇烈回歸，這種藝術以謙虛、好奇、直覺與耐心為其核心特質。所以，企業必須放棄模仿戰略，通過全盤共同協商制定出獨特策略，來重新定位自身，使之與或多或少已經明確的整體社會願望相兼容。這些社會願望大多形成於數字文化中，包括那些在公共、職業、社交和個人層面都開始變得形象模糊的個體的抱負。
戰略制定的第一步，是分析企業是否有能力成為所在行業的 數字霸主 。如果能，事情就簡單瞭，因為這就足夠使其成為先前定義的生態系統中的 中介壟斷者 。主要的困難將會在實施（策略與操作）上。若想克服困難，必須妥善處理現有的團隊，因為直到今天為止，所有部門的工作和方式都與新戰略是截然相反的。任務之所以艱巨，是因為這一切的本質是一場大企業的文化突變：放棄層級、傲慢、控制型文化，放手試錯，依賴集體智慧 等等。
至於那些沒有能力登上此位置的公司，將必須做出選擇：要麼革新定位、業務和文化，要麼被迫成為順從和跟隨者，逐漸被淘汰，雖然它們可能為整個行業付出瞭更多的勞動，承擔瞭更多的風險。選擇革新自身的，其首要任務將會是細致創新的戰略分析，隻這一點，就足以照亮那條通向自由掌握自我命運的狹窄小徑。（蔣相和、陽志典/譯）
克裡斯托夫 德賽
克裡斯托夫 德賽（Christophe Deshayes）是一位有20年經驗的專業演說傢，他做過超過1500次的演講或是主題報告，聽眾身份各異，企業主管、智囊團等。演說的地點也經常變換，比如專題研討會或者大學。主題主要是數字化顛覆創新給社會、商業、文化乃至日常生活帶來的挑戰與影響。 克裡斯托夫經常在報刊或是數字媒體上發表文章。而到目前為止，他已與其他人共同創作瞭兩本書：一本是在2013年和心理學傢讓-讓 - 巴蒂斯特 斯圖史力克（Jean-Baptiste Stuchlik）共同創作的《幸福小條約2.0》（Petit Trait du Bonheur 2.0），在該書中他分析瞭在身心健康領域裡數字技術發展與文化的崛起。另一本則是與米歇爾 貝裡（Michel Berry）在2010年共同創作的《數字化中真正的革命傢》（Les Vrais R volutionnaires du num rique），該書通過合作社區與數字平臺，展示瞭普通人真正的創新作用。
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Sony獨家HD-D.C.S. (高解析數位劇院音效)
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產品型號：STR-DH770
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Wharfedale特別推出具有' Life Style' 造型的「Achromatic」劇院喇叭。
工程師將畢生所累積的經驗和知識都灌注在ACH系統上，帶來最純真、直接又具戲劇性的音質，雖然此寸不大但表現依舊卓越，像其他的Wharfedale喇叭一樣，黑色鋼琴烤漆外箱和單體研發工程皆是在自家廠房裡手工製造。
單體技術
AC系統的單體採用3吋鋁合金單體所賜，低音的下潛幅度獲得了改良。
每顆單體都具有力量和調和的聲音。1吋的軟半球高音單體同是以鋁製作而已。
提供良好散熱和耐壓性，在20KHz之上也有很好的表現，當然在人耳聽見的範圍更為出色。
超低音
作為聲音的基礎，ACH超低音的設計就是要提供震撼的聽覺效果，有8吋可供組合作搭配。
8吋內建100W輸出，其先進的濾波系統讓每顆超低音能夠完美地在各種空間運作。
MICRO - 5.1家庭劇院組
WA-S1(surround) - 環繞喇叭
型 號：WA-S1環繞
單體 : 高音 25mm 絲帶軟半球 / 中低音 80mm 鋁盆
標準阻抗：8 ohms
靈敏度：84 dB
頻率響應：130hz~20khz
尺寸mm：201x115x76(高*寬*深)
WA-S2 (centre) - 中置喇叭
型 號：WA-S2 中置
單體 : 高音 25mm 絲帶軟半球 / 中超省錢低音 80mm 鋁盆 x2
標準阻抗：8 ohms
靈敏度：87 dB
頻率響應：120hz~20khz
尺寸mm：115x289x76(高*寬*深)
WA-T4 (tower) - 主喇叭
型 號：WA-T4 主喇叭
單體 : 高音 25mm 絲帶軟半球 / 中低音 80mm 鋁盆 x4
標準阻抗：8 ohms
靈敏度：88 dB
頻率響應：120hz~20khz
受功率：10-150W
分頻點：3.5 khz
尺寸mm：945x115x76(高*寬*深) 含底座高995mm 底座270*240mm
WA-8SB - 超低音
型 號：WA-8SB 超低音
單體 : 200mm(8吋)
靈敏度：250 mV at 75w output
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頻率響應：40Hz~130Hz
分頻範圍：35-85Hz
機背輸出入端子 :
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*Stereo Line Out (2 x RCA Phono)
*揚聲器端子
機能特色:
*兩側面鋼琴烤漆
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尺寸mm：310x4o0x180(高*寬*深) 含腳釘360mm
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上海交大巴黎高科評論 · 2016/02/26 13:15評論(1) 收藏(2) 11.1W字體：宋
Uber 互聯網 共享經濟
作者：克裡斯托夫 德賽 / 演說傢兼咨詢顧問
企業開始擔心被 uber化 （uberization）。事實上，從20年前互聯網的出現開始，這個威脅就不再是什麼新鮮事瞭。這些公司為何毫無準備？為何拒絕認清或是滿足於膚淺地認知數字化現象？無論如何，企業從未像今天這樣急迫地想要弄清楚當前形勢，哪怕僅僅是為瞭反擊。
出租車司機不是唯一夜不能寐的人群：大企業也為此憂心。如果我們相信莫裡斯 列維（MauriceL vy）的理論， uber化 無疑將成為企業領導層的最大煩惱！除瞭那些特殊的所謂共享經濟平臺，這種恐慌是自從20年前網絡迅猛發展之下企業爆發式加速轉型的情感表現。野蠻人來瞭，企業無處可逃！
出租車司機沒能預見這種現象不足為奇：這個市場相對封閉，較少受到外部環境影響。然而，那些歷經自由市場機制砥礪的企業領導者，卻震驚於市場新玩傢對自身市場地位造成的威脅，幾乎完全出人意料。我們能譴責這些新的市場參與者嗎？責怪他們不遵守市場規則，或使用瞭非傳統（數字化）武器？
掌控這種無奈局面超過瞭個體領導者的能力范圍。為什麼大公司等組織如此強大，卻在數字化野蠻人面前顫抖？這些企業，是像一貫那樣，無奈卻無從選擇地調整企業戰略，還是臣服於全球數字化過程天然的顛覆性？
中介的消失
不同於普遍觀點，Uber並沒有想要全權取代出租車司機，而隻是想對其進行集中管理、預約。Uber想要管轄出租車司機，而不是殺死他們。
uber化 不應被理解為對既有市場和行業的分割，而是今天的一種重要的創新形式：去中介化 網絡技術和平臺經濟的迅猛發展帶來的同質化運動。
自從20年前的網絡出現，一些作品就常常指出瞭經濟活動的去中介化可能。但那些天真地認為網絡的出現將殺死中介的人，一定是忘瞭每場去中介運動的同時都會有新的中介被制造出來。
當然，這些新中介在形式上並不像中介（要獲得這樣一個策略性極強的位置常常需要保持低調和耐心），商業模式也並不總是典型的經紀人模式 對每筆交易抽取一定比例的傭金。但是幾乎所有的數字化成功故事都是一段舊中介消失、新中介產生的歷史。新人取代瞭舊人。
亞馬遜取代瞭書商，eBay取代瞭古董店，1990年代瀕臨倒閉的蘋果通過iTunes/iPod終端合法提供的音樂取代瞭唱片商。其他的企業組成聯盟以壟斷市場。Google是它所締造的免費信息市場壟斷者，Facebook在第一時間成為瞭社交網絡壟斷者，LinkdIn成為瞭職場溝通的壟斷者，Youtube成為視頻壟斷者 雖然他們更多是通過廣告而不是抽成來賺錢。維基百科也是一個中介，雖然商業模式比較獨特。Kickstarter也是中介，隻不過其目標商品是創業項目的風險投資。Blablacar是一個中介商，它改善並發展瞭拼車這種小眾行為。
取代現有中介的最有效方式始終是改變商業模型或市場邊界（通常通過顧客或廠商的滿意度調查）來取締前者存在的理由。市場正如大自然，害怕空無一物。舊中介消失的那一刻也常常是新中介出現之時。
中間人經濟
中介構成瞭經濟發展中不可或缺的一個重要組成。因此不難理解中介的收入也是最好的。通過將市場擴展到全世界（web1.0）和動用作為客戶和生產商的網民群體（web2.0），數字化強化瞭財富效應 至少對於數字化獲益者、新的中介商而言。
30年前，托馬斯 馬龍（ThomasMalone）、瓊安 葉慈（JoAnneYates）和羅伯特 本傑明（RobertBenjamin）三位研究人員預言隨著信息技術的進步，無論是怎樣復雜和特殊的中間商都無法和電商匹敵。他們在1987年發表的文章指出，即使是被公認復雜性和專業性極強的空運行業，也在逐漸引入計算機。他們認為擁有數字化中間商的市場比其他任何形式的組織和交易機構都更高效。當時熱情的人們甚至稍顯草率地總結道，即使全部實現計算機化，中間商依舊會存在。歷史也證明，沒有新中介產生的去中介化微乎其微。
數字化中介商與其他任何中介商一樣，為瞭其他參與者的利益而提供服務。電腦總是屬於某個人的，公司總是希望自己強大而減少競爭對手的利益。與互聯網先鋒者的烏托邦構想正相反，新經濟的降臨並沒有讓壟斷消失。
當今主宰互聯網的平臺經濟很好地體現瞭高效生產商在一個用戶和生產商混雜的經濟系統中的壟斷性。Uber和Airbnb這樣的定位為數字化領主、市場壟斷中介商的新一代創業公司完美地代表瞭這一現象。諸如 分享 和 社會福利 這樣的詞匯隱藏瞭控制和霸權的野心。這些新的中介商不會猶豫重建中介商的經典模型：抽成 而且通常是高昂的抽成。他們毫不猶豫地攻擊規范的市場（出租車）或是幾乎封閉的市場（旅館）。中介商似乎很瞭解如何通過宣傳 中間人經濟 （瑪麗娜 克拉科夫斯基，MarinaKrakovsky）吸引註意力甚至積累威望。
信息服務vs.中間商服務
歷史告訴我們數字中介商的特質。Uber今天提供的服務在某種程度是由Google開創的。2005年創立的GoogleRideFinder在2009年因沒有用戶而停運，同年Uber創立。GoogleRideFinder開發的地圖可以讓客戶可以搜尋附近所有合作公司的空閑出租車。事實上，Google並不想和出租車預約中心競爭。它免費提供給使用者重要的服務：用戶可以隔著兩條街叫一輛出租車，即使他們互相看不到對方。這很有價值，卻還不足以成功。Uber正是通過將自己定位於出租車預約中心的競爭者，才成功地讓這個服務變成收費項目 而這正是強大而富有競爭力的Google沒能做到的。Google並不想或不敢重構市場，將自己定位為中介商。Uber比Google高明的地方不在數字信息層面，而在戰略層面。
所以， 出租車之後輪到誰？ 這一為人津津樂道的問題其實早在30年前就已經有瞭答案。所有產業都逃不掉！事實上 uber化 僅僅隻是1990年代 新經濟 概念的具體化。新經濟泡沫的破滅並不是因為這一概念的實質有問題，而僅僅是當時時機尚不成熟。
如此繁盛是因為它在恰當的時間被提瞭出來。
有些人傾向於用組織結構創新來粉飾這一現象。 創新 包括設計一種數字服務，將其置於所謂 開放平臺 之上，這樣，數字領域少數人負責改進平臺（新功能），而大多數人則同時以用戶、賣傢以及服務提供者的身份，連接到該平臺。
平臺是一種數字化基礎機構，圍繞一個組織者（我們稱之為中介商）構建起一套生態系統，對所有參與者之間發生的聯系進行管理。和傳統的市場相比，這一合作性 生態系統 市場僅僅讓參與者互相競爭（或者說共享），而決不允許任何人成為平臺本身的競爭者。這是僅有一個中間商的市場，它就是壟斷者。平臺越成功，就會有越多的客戶、貢獻者不知不覺地加入其中。
通過堅定地將自己定位於容易博取人們同情的 共享經濟 ，平臺經濟僅僅是故弄玄虛，用以掩蓋其 現代壟斷者 （亞歷克斯 莫阿賽德（AlexMoazed）和尼古拉斯 強森（NicholasL.Johnson））的實質。數字經濟最重要的觀察人士之一艾吾吉尼 莫羅佐夫（EvgenyMorozov）認為，大多數的平臺都是寄生於別人經濟活動之上。
如果說 平臺 的流行體現瞭某種技術現實，在反映經濟現實方面卻是不完美的。對經濟 uber化 進行痛苦卻無法回避的分析， 平臺 的概念不僅無用，而且多餘。我們更傾向於用 去中介化 或是 重新中介化 的提法。
眾企業的戰略失靈
我們看到，企業管理者對此早已知曉或者早應該知曉。可為什麼如今他們仍如此驚慌失措？也許，他們用來對抗這種早預知到的入侵意志已經被流逝的時間、碎碎的事務和賺錢的壓力消磨殆盡。無數的企業中，人們被無關戰略的 緊急事項 纏身，無暇顧及徹底的形勢分析、嚴格的戰略制定、動員人力和保持組織的靈活性。
上世紀末網絡泡沫的破滅，讓科技傳教士預言的場景喪失瞭可信性，人們對這些 謊言 避之唯恐不及。這個錯誤犯得太大瞭。僅僅是泡沫破滅瞭而已，泡沫被戳破也是必要的，這是對不合時宜的預期進行的暫時性調整，而不該對正在發生的深度轉型有所質疑。
直到2005年，這場轉型隨著web2.0的到來而重新啟動。web2.0組織起無數的網民，讓他們提供服務（眾包），社交網絡緊隨其後。2008年開始，蘋果（Apple）引領智能手機的誕生，市場復興缺失的幾塊拼圖最終被補齊，始於25年之前的去中介化進程也被接續起來。
與這種回歸正軌同時發生的，是成熟互聯網用戶（不管Y世代還是其他）數量翻瞭近一倍和永遠在線的實現。
所以，人們對這新興的 新經濟 本應早已預見並做未雨綢繆。
經典企業戰略認為，最可怕的莫過於市場新玩傢發明出新的更好的方法，一招將競爭對手一網打盡。而大眾動員（外包）則給每個玩傢甚至實力平平者以改變的機會。Uber並不需要購買一個車隊；Airbnb也無需親自投資酒店或公寓。
不幸的是，大多傳統企業並未意識到web2.0將讓溝通更隨意。他們忘記利用自身在生態系統中中介統治者的戰略地位來吸引用戶。傳統企業在技術方面投下大量金錢，卻是以一種錯誤的方式來求自保，他們堅信自己已經掌握ICT，實際上卻僅僅瞭解其中的I，即信息技術，而忽視瞭整個溝通技術（譬如社交網絡、點對點網絡、虛擬社區、即時通訊等），以及將這些技術與傳統上管理技術主要是信息管理互相融合的難度。
因此我們可以將過去20年內，企業公司龐大的技術投資看成是在構建一條 馬其諾防線 （MaginotLine）。這個信息系統的堅固堡壘建築於一系列技術名詞（ERP、CRM、PLM等）之上，常常出自外部咨詢顧問之手。裝備瞭這些堡壘的組織固若金湯，卻呆板僵化，面對一個瞬息萬變的世界顯得無能為力，研究人士皮埃爾-讓 班荷西（Pierre-JeanBenghozi）早在1998年就指出這一點。
很顯然，信息野蠻人都是閃電戰高手，並不將 馬其諾防線 看在眼裡。他們憑借對如今力量不對稱的深入瞭解來構建戰略。他們承認開始時自身的弱點，但由於投機資金的存在，他們的早期戰果很容易就能幫他們積累起真正的戰爭財富，進而將自己變成一支令人畏懼的精銳部隊。
戰爭無可避免
那些新玩傢的能耐讓人側目，但它們真的意味歷史的終結麼？除非你忘瞭對於戰略而言，不存在絕對的成敗。蘋果就是個絕好的例子。如果沒有微軟那令人意外的幾百萬美元，蘋果或許已經在1997年的那個7月破產瞭。15年後，蘋果又成瞭全球最有錢的公司。
uber化 最令人害怕的地方或許是這個說法本身。事實上，人們並不能確定Uber是所有數字化野蠻人中最強大的那個。在某些地區和國傢，Uber是被禁止進入的，其最具創新性的應用uberPOP更是如此。加州法庭最近剛剛裁決，一位司機與uber處於從屬關系，後者因此有責任按照雇傭關系標準，向自己支付薪水和社會福利，而不是任意剝削。2015年12月，西雅圖承認獨立自己有權組成公會，與眾多平臺（Uber、Lyft ）討價還價，一直以來，這種權利隻屬於正式雇員。更糟的是，最近，出於壓力（實時定位、多重股價標準）以及更重要的，價格下降（-20%）的不滿，一大部分Uber司機甩手不幹。對於Uber的不滿增強為其他數字平臺帶來瞭好處，尤其是那些地方性平臺。就連出租車呼叫中心也已開始組織反擊。可見，Uber雖是實施閃電戰的完美案例，卻遠非不可戰勝。
所以，那些信息野蠻人並不是所向披靡。然而，借助政府力量來保護一個受到威脅的行業的擁護者雖然大有人在，卻常常被證明是徒勞。最典型的例子是音樂產業。經過多年針對Napster 一個1990年代免費的音樂平臺 的訴訟大戰，北美音樂產業最終獲得瞭勝利，Napster被禁。但他們的利潤並沒有隨著訴訟的成功的恢復。相反，蘋果、Youtube、Spotify、Deezer等平臺賺得缽滿盆滿。傳統音樂的行業在打擊盜版上的勝利，反而間接地導致瞭這些數字平臺的成功。
每次野蠻人攻占一個新板塊，甚至是通過非法手段，期待維持現狀都是幼稚的，就算你通過法律手段成功將他們驅逐。客戶已經不想回到過去，包括法律，最後也會調整來適應新的社會期待。
模仿戰略的末路
如今 uber化 制造的恐慌，促使所有公司四處招募首席數字官（CDO）。此角色類似於領航員，他能在船長下達繁瑣冗長的指令之前，幫助整艘郵輪安全駛離這片危險海域。可惜，這個比喻在數字世界裡並不適用，況且把砝碼全壓在要找到才能出眾又碰巧適合該職位的人，極有可能會失望。
事實上，當前最重要的是全力投入來開發出一種獨特的戰略，在動員人力的同時，讓企業變得更加靈活。不同於那些時髦的管理或數字化理論，企業必須重新定義為客戶、雇員甚至整個社會所提供的價值。這就不可避免進行價值重估，而且很可能需要對自身組織原則、溝通模式、技術方法甚至管理風格進行質疑。這些都不是一個人或者一個團隊能決定的。這是整個公司的責任：這是一場文化轉型，其風險和工具每個人都應該盡量瞭解清楚。這或許也能幫助那些迷失於管理技巧的企業重新在組織內部重新培養企業文化。
過去20年全球化的加速，使得企業不得不首先聚焦於業務的全球化以及並購活動。雖然在策略和操作層面做瞭大量工作，但談及戰略，卻正相反。所以，當前的任務其實非常簡單，僅僅是將某種模式盡快實施和傳達下去，刻不容緩。
總的來說， uber化 帶來的是向 戰略 這種充滿活力、好奇和挑剔的藝術的劇烈回歸，這種藝術以謙虛、好奇、直覺與耐心為其核心特質。所以，企業必須放棄模仿戰略，通過全盤共同協商制定出獨特策略，來重新定位自身，使之與或多或少已經明確的整體社會願望相兼容。這些社會願望大多形成於數字文化中，包括那些在公共、職業、社交和個人層面都開始變得形象模糊的個體的抱負。
戰略制定的第一步，是分析企業是否有能力成為所在行業的 數字霸主 。如果能，事情就簡單瞭，因為這就足夠使其成為先前定義的生態系統中的 中介壟斷者 。主要的困難將會在實施（策略與操作）上。若想克服困難，必須妥善處理現有的團隊，因為直到今天為止，所有部門的工作和方式都與新戰略是截然相反的。任務之所以艱巨，是因為這一切的本質是一場大企業的文化突變：放棄層級、傲慢、控制型文化，放手試錯，依賴集體智慧 等等。
至於那些沒有能力登上此位置的公司，將必須做出選擇：要麼革新定位、業務和文化，要麼被迫成為順從和跟隨者，逐漸被淘汰，雖然它們可能為整個行業付出瞭更多的勞動，承擔瞭更多的風險。選擇革新自身的，其首要任務將會是細致創新的戰略分析，隻這一點，就足以照亮那條通向自由掌握自我命運的狹窄小徑。（蔣相和、陽志典/譯）
克裡斯托夫 德賽
克裡斯托夫 德賽（Christophe Deshayes）是一位有20年經驗的專業演說傢，他做過超過1500次的演講或是主題報告，聽眾身份各異，企業主管、智囊團等。演說的地點也經常變換，比如專題研討會或者大學。主題主要是數字化顛覆創新給社會、商業、文化乃至日常生活帶來的挑戰與影響。 克裡斯托夫經常在報刊或是數字媒體上發表文章。而到目前為止，他已與其他人共同創作瞭兩本書：一本是在2013年和心理學傢讓-讓 - 巴蒂斯特 斯圖史力克（Jean-Baptiste Stuchlik）共同創作的《幸福小條約2.0》（Petit Trait du Bonheur 2.0），在該書中他分析瞭在身心健康領域裡數字技術發展與文化的崛起。另一本則是與米歇爾 貝裡（Michel Berry）在2010年共同創作的《數字化中真正的革命傢》（Les Vrais R volutionnaires du num rique），該書通過合作社區與數字平臺，展示瞭普通人真正的創新作用。
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